+
تخطيط إستراتيجي نحن نقدم مخططا سبع خطوات لتثبيت التخطيط الاستراتيجي باعتبارها جزءا لا يتجزأ من عملية الإدارة. يتم إنشاء فريق تخطيط للعمل مع الرئيس التنفيذي. وفي كثير من الأحيان هو مجرد فريق الإدارة العليا أو تقارير مباشرة من الرئيس / الرئيس التنفيذي. أحيانا مصنوعة خصيصا الفريق لتشمل المدراء الرئيسيين الآخرين من الوظائف الهامة. وبعد 8 إلى 12 أعضاء في فريق التخطيط يسمح لنطاق واسع من التفكير مع القوى العاملة من ذوي الخبرة للقيام بهذا العمل فرعية المعنية. وينبغي اختيار شخص ما لدور المنسق. وعمل ينطوي على ترتيب لقاءات، وتوطيد الملاحظات فليب شارت، وإعداد مسودات وتقارير الفريق النهائية، الخ ويتم إجراء تقييم شامل للحالة الراهنة للمنظمة خارج. وهذا يوفر قدرا كبيرا من الوقت كما أنه يقلل من سوء الفهم عندما يأتي أعضاء من وجهات نظر مختلفة، افتراضات مختلفة وأهداف شخصية مختلفة. ينبغي إعادة النظر بأي تصريحات القائمة على المنظمات الرؤية والرسالة والقيم وتحديثها عند الضرورة. إذا لم تكن موجودة، ثم يجب أن يتم هذا الأساس الاستراتيجي للفريق. وهذا يوفر اتجاه موحد يمكن من خلالها البدء في التخطيط الاستراتيجي. وبناء على نتائج الخطوة الثالثة، 4-6 عوامل النجاح الحرجة (CFRs) يتم تحديدها من قبل الفريق. هذه هي عادة حيث من كلمة واحدة مثل النمو، الربحية، المنتجات أو الجودة. هذه الخطوة يولد قدرا كبيرا من المناقشة داخل الفريق والنتيجة مهمة حيث أنها تعرف حيث سيتم التركيز في المستقبل المنظور. ثم يتم تحويل كل CFR إلى عدد (عادة 4-6) من الاستراتيجية (طويلة المدى) الأهداف. ويتم ذلك في مجموعات فرعية على أساس الخبرة الموضوع. A الهدف الاستراتيجي هو 8220؛ ما قبل when8221 ؛. على سبيل المثال سيكون 8220؛ لدينا مبيعات سنوية تبلغ 50 مليون $ من المنتجات الجديدة التي 20xx8221 ؛. نظرا 5 CFRs و 5 الأهداف الاستراتيجية لكل منهما، سيتم إنشاء ما مجموعه 25 أهداف بعيدة المدى في مجموعات فرعية وتقاسمها مع فريق الكلي. وبناء على هذه الأهداف الاستراتيجية، يتم إنشاء أهداف الشركة على المدى القصير من قبل مجموعات فرعية، وتقاسم مع فريق التخطيط وتعديلها عند الضرورة. هذه الأهداف هي عادة 12 إلى 18 شهرا في المدة. عادة ما تكون هناك 4-6 أهداف قصيرة الأجل لكل من الأهداف بعيدة المدى خلق إمكانات 100 أو أكثر من الأهداف التكتيكية. يتم تأسيس فرق صغيرة لتحديد ما يلي: 8226؛ المهام الرئيسية لكل هدف (بما في ذلك المقاييس، والوقت، الخ) 8226؛ مدير (ق) المسؤولية لتحقيق الهدف نتائج هذا العمل يتم وضع في شكل تقرير وتعطى لجميع أعضاء فريق التخطيط للمراجعة. تبدأ هذه الخطوة عملية ربط الأهداف الاستراتيجية وأهداف الشركة على المدى القصير إلى التعيينات الفردية. بناء على العمل الذي أنجز في الخطوات الخمس الأولى، وتفويض المسؤوليات الرئيسية من قبل الرئيس التنفيذي لله / لها التقارير المباشرة الذي، بدوره، تفويض أجزاء من مسؤولياتهم إلى المستوى التالي أسفل، وهلم جرا. يتم محاذاة في هذا الطريق، ويعمل موظفا الناتج مباشرة مع الخطة الاستراتيجية للمنظمة. هذه النتائج في كل موظف فهم دورهم في التنفيذ الشامل للمنظمات الخطة الاستراتيجية. هذه الخطوة تنطوي على إضفاء الطابع المؤسسي على عملية التخطيط الاستراتيجي. التخطيط الاستراتيجي ليست ممارسة أن يتم ذلك مرة واحدة كل خمس أو عشر سنوات. وهو جزء مهم من نظام إدارة للمساءلة مستمرة. 8226؛ في الوقت المناسب (عادة نصف سنوي)، ينبغي أن فريق التخطيط استعراض ما تم انجازه وكيف تم انجازه. وينبغي تحديد التأخير، والحذف وافتراضات غير صحيحة وتصحيح. 8226؛ ومن ثم يمكن تحسين عملية ومبسطة لتناسب واقع فريدة من نوعها للمنظمة. 8226؛ تصبح العملية أكثر كفاءة وفعالية في كل مرة يتم ذلك. 8226؛ وبمجرد أن النظام هو في مكان، ليست هناك حاجة مستمرة للخبرات خارجية كما أن تصبح وسيلة الداخلي للإدارة مع مسؤوليات واضحة، على جميع مستويات المنظمة. نحن أيضا مساعدة الإدارة العليا لفهم مختلف العناصر المتورطة في تنفيذ الاستراتيجية، سوف تكون هناك حاجة إلى قدرات المنظمة الآن وما للوصول إلى أهدافها الاستراتيجية. وبالإضافة إلى ذلك، ونحن نساعد مع الإدارة الفعالة للالإستراتيجية كعملية مستمرة يستجيب لأسواق تنافسية والبيئات المتغيرة من خلال تقييم وتعديل اتجاه المنظمة، وتوفير وسيلة لتركيز الطاقة في المنظمة وضمان أن أعضاء المنظمة يعملون باتجاه تحقيق نفس الأهداف . في الاتصال بنا للحصول على مزيد من المعلومات اضغط هنا. اضغط هنا للعودة إلى الصفحة الرئيسية.